2014年1月27日，公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組歷經(jīng)20余天，對2013年度公司全員的績效考核劃下了圓滿的句號。自2012年以來，公司績效考核體系建設(shè)不斷完善，從簡化考核程序、強制等級比例到定量考核、定性評價相結(jié)合等措施的實施，實現(xiàn)了績效考核體制的創(chuàng)新改革，突出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的原則，實現(xiàn)了考核工作的民主、公正、客觀。2013年集團公司績效考核體系通過優(yōu)化指標設(shè)置、量化指標權(quán)重等方式，在統(tǒng)籌兼顧、崗位差異和指標設(shè)計三個方面取得有效突破，為構(gòu)建科學(xué)化、專業(yè)化的管理模式打下了堅實的基礎(chǔ)。

第一個方面是在考核模式上既考慮日常評價與年終考核相結(jié)合，又考慮了目標管理與民主測評相結(jié)合，實現(xiàn)了由點到面、統(tǒng)籌兼顧的有效突破。

日常評價，也就是每月部門主管與下屬員工進行面對面績效溝通，肯定成績，指出不足，并提出解決措施記錄在案。這一評價充分地體現(xiàn)了員工績效水平的提升路徑，展示了員工的特質(zhì)。而年終考核既包括目標管理的量化考核，又包括民主測評的軟指標考核。集團績效考核工作，通過日常評價與年終考核的結(jié)合使用，比較全面地體現(xiàn)了員工全年的績效水平，避免了主觀和片面的不良影響。通過目標管理與民主測評相結(jié)合，較客觀地評價員工績效，有效避免“領(lǐng)導(dǎo)在與不在兩個樣”的現(xiàn)象。

第二個方面是充分考慮到公司業(yè)務(wù)前臺與后臺的差別、中層與基層的差別以及不同崗位在“行為、結(jié)果、特質(zhì)”三類指標的適用性差異，實現(xiàn)了考核模式在崗位差異上的有效突破。

通過三類指標的運用，有效避免了“干得多、錯得多”導(dǎo)致工作積極性減弱，鼓勵員工想干事、能干事、干好事。

第三個方面是充分考慮到軟指標與硬指標相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，實現(xiàn)了考核模式在指標設(shè)計層面科學(xué)化的有效突破。

軟指標主要是通過主觀評價得出的評價結(jié)果，比較靈活，可充分發(fā)揮人的智慧和經(jīng)驗；硬指標是以數(shù)量表示評價結(jié)果，具有相當?shù)目陀^性和可靠性，但較死板，當評價依據(jù)不可靠或指標難以量化時就難以客觀和準確；定量指標便于確定清晰的級別標度，提高評價的客觀性；而定性指標則可依據(jù)情況性質(zhì)或程度，借助相關(guān)數(shù)學(xué)工具進行量化，從而使評價的結(jié)果更精確。軟指標與硬指標的結(jié)合與定量與定性的結(jié)合，充分發(fā)揮了各指標的優(yōu)勢，實現(xiàn)定量為主，定性為輔。